Dzień dobry, cześć!

Początek, którego nie planowałem

Są takie momenty, w których trudno jest napisać krótko. Nie dlatego, że brakuje słów, tylko dlatego, że jest ich za dużo, a każde z nich niesie jakiś obraz, rozmowę, decyzję, twarz, sytuację, do której wraca się po latach i widzi ją zupełnie inaczej niż wtedy, kiedy się wydarzała. Koniec marca to dla mnie właśnie taki moment, bo mija dokładnie 10 lat od chwili, kiedy powstało „Lean jest dla ludzi” i kiedy próbowałem po raz pierwszy nazwać coś, co wtedy bardziej czułem niż rozumiałem.

Nie było w tym planu. Nie było strategii, roadmapy ani wizji projektu, który będzie trwał dekadę i z czasem rozrośnie się w społeczność, programy rozwojowe, książki, spotkania i setki rozmów. Była raczej bardzo prosta obserwacja wyniesiona z codziennej pracy. Lean, o którym czytamy w książkach i słuchamy na konferencjach, w rzeczywistości bardzo często wygląda inaczej. Zamiast pomagać ludziom, zaczyna im przeszkadzać. Zamiast upraszczać pracę, komplikuje ją jeszcze bardziej. Zamiast budować zrozumienie, buduje dystans. I gdzieś w środku tego wszystkiego pojawia się myśl, która została ze mną na długo. Coś tu się nie zgadza.

Zdania, które zostały

Z biegiem lat coraz częściej łapałem się na tym, że wracam do bardzo prostych zdań, które pojawiały się w rozmowach, na warsztatach, w fabrykach, przy tablicach, na halach produkcyjnych i w biurach. Lean siedzi w głowach i sercach ludzi. Zrozumienie jest podstawą sukcesu. Lider nie jest najważniejszy, najważniejsi są ci, którzy decydują się za nim pójść. Te zdania nie powstały przy biurku ani w prezentacji. One przyszły z praktyki, z momentów, w których coś działało albo nie działało i trzeba było zrozumieć dlaczego, często bez czasu na teorię i bez komfortu idealnych warunków.

Najpierw była praca

Nigdy nie byłem trenerem, który żyje z opowiadania o Lean. Najpierw była praca. Konkretna, operacyjna, często wymagająca szybkich decyzji i brania odpowiedzialności za ich konsekwencje. Projekty, które trzeba było dowieźć, problemy, które wracały mimo ich rozwiązywania, ludzie, którzy mieli swoje racje, swoje doświadczenia i swoje tempo zmiany. I to właśnie ta praca była dla mnie impulsem do tego, żeby zacząć dzielić się tym dalej. Nie dlatego, że miałem gotowe odpowiedzi, tylko dlatego, że widziałem powtarzające się mechanizmy, które warto było nazwać.

Z tych doświadczeń zaczęły powstawać pierwsze szkolenia, potem kolejne, potem całe programy, które z czasem ułożyły się w coś większego. Masterclass, który dziś jest dla mnie jedną z najważniejszych rzeczy, jakie zrobiłem, nie powstał jako produkt zaprojektowany od początku do końca przy biurku. Powstał jako odpowiedź na konkretne pytania ludzi, którzy przyszli wcześniej i powiedzieli, że czegoś jeszcze nie rozumieją, że gdzieś się gubią, że potrzebują pomocy. I z każdą kolejną edycją był rozwijany nie przeze mnie, tylko przez uczestników, którzy dokładali swoje doświadczenia, swoje wątpliwości i swoje spojrzenie na Lean w praktyce.

Co wydarzyło się po drodze

Równolegle zaczęło dziać się coś, czego nie dało się zaplanować i czego nie dałoby się wymyślić nawet przy najlepszej strategii.

Zaczęliśmy się spotykać.

Nie na scenie, nie w formule wydarzenia z agendą i jasno określonym celem biznesowym. Spotykaliśmy się w firmach, w soboty, w różnych częściach Polski, czasem w miejscach, do których normalnie nikt by nie trafił. Oglądaliśmy procesy, rozmawialiśmy, zadawaliśmy pytania, dzieliliśmy się tym, co działa i tym, co nie działa. I bardzo szybko okazało się, że to, co tam powstaje, ma ogromną wartość. Jedynym kosztem tych spotkań był dojazd i nocleg, a cała reszta, wiedza, doświadczenie i relacje, była wymieniana między ludźmi bez żadnych warunków i bez oczekiwań zwrotu.

To nie był produkt, który ktoś zaprojektował i sprzedał. To była społeczność, która wydarzyła się sama, bo ludzie zobaczyli sens w tym, żeby być razem i uczyć się od siebie nawzajem.

Z czasem zaczęły pojawiać się kolejne przestrzenie, które pozwalały tę wiedzę i doświadczenie przenosić dalej. Kanał na YouTube, gdzie pojawiały się webinary i rozmowy. Fanpage i grupa na Facebooku, która urosła do największej w Polsce społeczności leanowej. LinkedIn, gdzie coraz częściej dzieliłem się refleksjami z pracy. Instagram, który bardziej pokazywał drogę niż ją tłumaczył. I w końcu książki, które były próbą zebrania tego wszystkiego w formę, do której można wrócić w dowolnym momencie.

I przez cały ten czas trzymałem się jednej zasady, która do dziś wydaje mi się fundamentalna. Dzielić się wiedzą tak, żeby była dostępna. Bez zamykania jej za ścianą. Bez budowania dystansu. Bez tworzenia sztucznej bariery wejścia. Bo jeśli coś ma sens, to warto się tym podzielić i pozwolić innym zdecydować, co z tym zrobią.

Spotkania, które zostają

Czasem te wszystkie doświadczenia układają się w bardzo konkretne momenty.

Pamiętam trzy spotkania, które na pierwszy rzut oka nie mają ze sobą nic wspólnego, a jednak dziś widzę je jako jedną opowieść. Pierwsze z nich to rok 2011, konferencja i spotkanie z człowiekiem, którego wcześniej znałem tylko z książki. Wtedy jeszcze nie do końca rozumiałem, co to znaczy „Droga Toyoty”, ale coś w tym podejściu od razu mnie zatrzymało. Drugie spotkanie wydarzyło się wiele lat później, w czasie pandemii, kiedy rozmawialiśmy już jako praktycy, każdy ze swoim doświadczeniem, próbując zrozumieć, co z Lean zostaje, kiedy świat wokół przestaje być stabilny. A trzecie to już zupełnie inny wymiar. Ann Arbor, spokojne popołudnie i rozmowa, która z zawodowej bardzo szybko stała się osobista. I wtedy dociera do człowieka, że to, co kiedyś było inspiracją z książki, staje się realnym spotkaniem, rozmową i relacją, która zostaje na lata.

Moment, w którym wszystko się zmienia

Był też moment, w którym Lean przestał być dla mnie teorią na dobre.

Pamiętam siebie sprzed lat, kiedy pracowałem jako Value Stream Manager. Z jednej strony liczby, wyniki, cele, odpowiedzialność. Z drugiej strony coś, czego nie da się zobaczyć w Excelu ani w raporcie. Gemba. Nie jako spacer, nie jako praktyka do odhaczenia, ale jako realne doświadczenie pracy ludzi. Pamiętam zdziwienie, kiedy po raz pierwszy naprawdę zobaczyłem, jak wygląda ich dzień. Pamiętam, jak bardzo różniło się to od wyobrażeń, które miałem wcześniej. I pamiętam moment, w którym zrozumiałem, że jeśli chcę cokolwiek zmieniać, to muszę najpierw nauczyć się patrzeć inaczej. Nie z poziomu raportu, tylko z poziomu człowieka, który stoi przy stanowisku i robi swoją pracę.

Zderzenie z rzeczywistością

I wtedy przychodzi moment, kiedy zderzasz to z rzeczywistością u klienta.

Jedna z takich wizyt została ze mną bardzo mocno. Gemba Walk, który w założeniu miał być spokojnym zobaczeniem procesu, zamienił się w coś zupełnie innego. Ludzie biegający od jednego problemu do drugiego. Kierownicy przerywający rozmowy, żeby na chwilę coś załatwić. Tematy zaczynane i niedokańczane. Decyzje podejmowane w locie, często sprzeczne z tym, co ustalono chwilę wcześniej. Z zewnątrz wyglądało to jak zaangażowanie, jak energia, jak praca. W środku był chaos. Nie było wiadomo, kto za co odpowiada. Nie było jasne, co jest priorytetem. Każdy robił coś ważnego, ale nikt nie miał czasu zrobić czegoś naprawdę istotnego. Wszystko było pilne, więc nic nie było naprawdę ważne. I wtedy zrozumiałem bardzo prostą rzecz. Lean nie zaczyna się od narzędzi. Zaczyna się od zatrzymania tego chaosu.

Kiedy zmiana nie wystarcza

A czasem historia kończy się zupełnie inaczej, niż byśmy chcieli.

Pracowałem kiedyś przy projekcie, który miał „uratować wyniki”. Presja była ogromna. Cele ambitne. Oczekiwania jeszcze większe. Zespół zaangażowany. Działo się dużo. Bardzo dużo. Za dużo. Z tygodnia na tydzień wprowadzaliśmy kolejne zmiany. Coraz więcej inicjatyw, coraz więcej działań, coraz więcej wysiłku. A wynik nie nadążał. A właściwie zaczął się pogarszać. Dziś wiem dlaczego. Nie było fundamentu. Nie było stabilności. Nie było zrozumienia na poziomie, który pozwala przetrwać moment przejścia. Była zmiana. I była zmienność. I to właśnie zmienność wygrała. Projekt został zamknięty. Decyzją jedną, szybką, racjonalną. Chwilę później wrócono do starego sposobu pracy. Jeszcze bardziej. Jeszcze mocniej. A potem organizacja przestała istnieć.

Szersza perspektywa

W pewnym momencie ta droga wyszła jeszcze dalej.

Fundacja Lean Education była dla mnie momentem, w którym Lean przestał być tylko o organizacjach, a zaczął dotykać edukacji, szkoły, uczniów i młodych ludzi, którzy dopiero budują swoje podejście do pracy i życia. I to był bardzo ważny krok, bo pokazał mi coś, co wcześniej czułem intuicyjnie. Jeśli naprawdę wierzymy w to, co robimy, to nie zatrzymujemy się na wynikach biznesowych. Chcemy zmieniać sposób myślenia. Chcemy pokazywać inne podejście. Chcemy dawać ludziom narzędzia do rozumienia świata, a nie tylko do wykonywania zadań.

I wtedy pojawia się pytanie, które zostaje na długo. Co, jeśli zaczniemy o tym rozmawiać wcześniej. Nie z managerami, nie z liderami, nie z ludźmi, którzy już są w systemie, tylko z tymi, którzy dopiero będą go tworzyć. Praca z młodzieżą pokazała mi coś, czego wcześniej nie doświadczałem w takiej skali. Tam nie ma gotowych odpowiedzi. Tam każdą sekundę uwagi trzeba sobie wypracować. Tam nie wystarczy opowiedzieć o Lean, trzeba znaleźć sposób, żeby to miało sens. I nagle okazuje się, że te same pojęcia zaczynają żyć zupełnie inaczej.

To, czego nie widać

Gdy patrzę na te wszystkie lata, mógłbym próbować je policzyć. Firmy, projekty, uczestników, godziny, materiały, kursy, wystąpienia. Ale prawda jest taka, że to się nie składa w liczby. To się składa w momenty. W rozmowy, które coś zmieniły. W sytuacje, w których ktoś zobaczył coś pierwszy raz. W decyzje, które zostały podjęte inaczej niż wcześniej. I w zdania, które ktoś zabrał ze sobą i wykorzystał później u siebie.

W międzyczasie wydarzyło się jeszcze coś, co z zewnątrz może wyglądać jak detal, a dla mnie ma bardzo osobisty wymiar. Pojawił się znak. Yin i yang. Serce i koło zębate. Zastrzeżony formalnie, uporządkowany prawnie, dopięty jak trzeba. I przyznam szczerze, cieszę się z tego jak z własnego dziecka, bo w bardzo prosty sposób zamyka to, co próbuję robić od 10 lat. Pokazać, że nie da się oddzielić ludzi od systemu. Że proces bez ludzi nie działa. I że ludzie bez procesu prędzej czy później zaczynają się gubić.

Fundament

I jest jeszcze jedna rzecz, bez której to wszystko nie miałoby szans się wydarzyć.

Rodzina, której dziękuję.

Za cierpliwość, za wsparcie, za to, że są obok, kiedy mnie często nie ma, za to, że pozwalają mi robić rzeczy, które czasem trudno wytłumaczyć i jeszcze trudniej zamknąć w kalendarzu. To jest fundament, którego nie widać w żadnym programie, na żadnym slajdzie i w żadnym artykule, ale bez którego nie ma nic.

Na kolejne lata

Czy jestem dumny? Tak.

Ale chyba bardziej wdzięczny.

Za to, że przez 10 lat mogłem być częścią tej drogi razem z Wami i że to, co zaczęło się od bardzo prostej obserwacji, dziś nadal ma sens i nadal znajduje ludzi, którzy chcą w tym być.

I jeśli miałbym czegoś życzyć nam na kolejne lata, to nie więcej Lean, nie lepszych narzędzi i nie szybszych transformacji.

Tylko tego, żebyśmy nie zapomnieli, o co w tym wszystkim chodzi, bo...

Lean naprawdę jest dla ludzi.

I może właśnie dlatego ten temat nadal ma sens.

Dziękuję, że jesteś.

Krzysztof